2025年1月24日，黄鹤之星第17期、第18期鲲鹏班第一课在协会学员之家正式开讲，本次课程以“战略破局与组织进化”为核心主题，协会会长吴剑文通过深入剖析企业实战案例，系统阐述战略设计与组织激活的方法论。

课程伊始，吴剑文老师以“谈谈你眼中的华为文化”为切入口，分享各自对华为文化的认识和理解。学员们结合自身观察与思考，从不同角度切入，观点碰撞间折射出华为文化的多元影响力与深远启示。吴剑文老师借此引导学员以带着问题、寻求答案的心态，进入对华为文化的系统性学习。

吴剑文老师强调，企业文化是偷不走、买不来、拆不开、带不走、溜不掉，又难以被他人复制的独特资源，它主导着核心竞争力的形成及其在市场中的发挥程度。企业的核心竞争力主要源于企业文化，这种文化具有强大的穿透力，能够超越时空限制，永不枯竭。同时，文化必须秉持开放和包容的态度，才能持续焕发活力。

吴剑文老师进一步分享到，对于企业而言，实体组织、物质利益构成了企业的“有”，而理念和精神则是它的“无”。作为理念和精神的“无”，即企业文化，起着引导、支撑和凝聚企业价值创造要素的关键作用。企业物质形态的“有”与理念和精神的“无”是紧密结合、辩证统一的，物质可以转化为精神，精神亦能反作用于物质，推动企业发展。他表示，企业经营中出现的重大问题，从根本上往往是企业文化层面出现了偏差或缺失。

他讲到，领导者最重要的作用就是做假设，任正非曾说：“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。”可见任正非对方法论的要求极高。这也与撒切尔夫人“注意你的行动，因为它将变成习惯”有着相通之处，文化最重要的表现是统一行动，一致的行为和习惯可以带来统一的意志。企业让员工形成一致的行为习惯即企业文化，人们的价值观、行为选择以及价值判断存在于企业的每个决策中，这些习以为常的行为习惯，正是企业文化最终的表现形式。

在《华为基本法》的解读中，吴剑文老师讲到，《华为基本法》的诞生回答了三个基本问题，分别是华为为什么成功？华为过去的成功能否使华为在未来得更大的成功?华为要获得更大的成功还缺少什么?《华为基本法》的形成是对华为取得现有成功的总结，也是一个对华为发展再认识的过程，更重要的是这种再认识的过程为华为未来的发展指明方向。

为保持学员们以充满的活力和精力投入学习，在课余期间，特训营还特意准备了欢乐运动操，带领大家在紧张充实的学习中愉悦身心，快乐学习。

在下午上课之前，17期、18期的同学们一一上台自我介绍，增进了解，互相熟悉，为后续的合作奠定坚实基础。

下午，吴剑文老师分别围绕《立白集团发展情况》《为什么是他们》让学员们从案例中汲取实战智慧，深化对战略与组织的理解。

吴剑文系统梳理了白集团企业文化其以“立信、立责、立质、立真、立先”为核心价值观的企业文化体系。他特别提到，立白不仅将“健康幸福每一家”作为企业使命，更通过立白研习院构建“一纵六专两新”的人才培养机制，并借助“创新悬赏”“创新工作坊”等机制持续激发组织活力。吴剑文说到，文化不是口号，而是可量化、可执行、可渗透到每一个业务环节的运营体系。

产品方面，立白推行“1+2战略”，主品牌立白聚焦洗涤剂领域，实现全国销量第一、世界第四的领先地位，同时通过立白大师香氛、好爸爸等副品牌积极布局年轻化与高端化市场。吴剑文重点介绍了立白大师香氛品牌自2022年诞生以来的快速发展——凭借高端香氛洗衣液快速打开市场，2024年成为国货家清行业首个登上天猫超品日的品牌。吴剑文强调，立白的成功表明，在存量竞争时代，企业若能持续放大核心资产、保持品类领先、善用新渠道工具，就有机会在红海中开辟高价值赛道。

而《为什么是他们》一书的实战精髓，吴剑文通过剖析华为、雅迪、安吉尔等12家行业领军企业的增长案例，揭示了“存量时代企业突围”的底层逻辑。

在行业竞争白热化的今天，企业究竟该如何突破增长天花板？吴剑文老师以雅迪电动车“高端化转身”为例，讲到“真正的战略不是跟随对手，而是创造新战场”。雅迪通过砍掉低端产品线、聚焦“更高端的电动车”定位，在行业价格战泥潭中开辟出毛利率提升15%的新赛道。

而战略破局需要“三把钥匙”，精准的用户痛点洞察、差异化的价值锚点、极致的成本效率。他以华为“5G+鸿蒙生态”的战略布局为例，强调“技术投入必须与市场需求形成闭环”——正如华为在Mate60系列中植入卫星通信功能，看似超前，实则精准击中了高端商务人群的“应急通信焦虑”。

吴剑文在讲述TCL发展历程中，分享了企业通过战略转型突破增长瓶颈的实践路径：其一，以技术升级与价值创新打破价格战困局——果断砍掉32寸等低端产品线，将电视尺寸下限提升至65寸，聚焦大屏高端市场，凭借量子点、Mini LED等技术构建壁垒，推动利润增速远超收入增速，印证了存量市场中“以质取胜”而非“以量取胜”的逻辑；其二，借区域拆分激活组织效能，将海外市场从1个大区细分为北美、欧洲、拉美、亚太、中东非五大区域，赋予团队自主权并实施目标考核，如同“五匹野马拉车”般释放活力，实现海外增速超100%；其三，将全球化落地为本地化能力重构，通过在越南、墨西哥等地建厂实现供应链本土化，结合体育营销提升品牌认知，强调“全球化不是简单扩张，而是研发、制造、品牌的全链路本土化”。这一系列举措共同推动TCL在复杂环境中实现高质量增长。

吴剑文讲到，安吉尔集团董事长孔娜的“1500家门店30天业绩倍增”实战经验，通过导入IPMS流程，将终端销售动作分解为“流量×转化率×客单价”的标准化模型，辅以数字化工具赋能，实现了“单店人效提升50%”的惊人突破。

课程中，吴剑文老师提出“组织进化三阶模型”，1.0阶段靠老板个人能力驱动，2.0阶段靠流程制度驱动，3.0阶段靠文化价值观驱动。他以毛主席“支部建在连上”的组织智慧为例，强调“企业要想穿越周期，必须将战略意图转化为全体员工的共同信念”。

吴剑文说到，过去总以为‘狼性文化’就是加班加点，但是真正的狼性是‘耐得住寂寞的坚守’。就像曾国藩湘军‘扎硬寨、打死仗’的精神，华为‘板凳要坐十年冷’的研发投入，安吉尔‘五年磨一剑’的产品迭代——这些企业真正可怕的不是战术多么精妙，而是战略定力。

吴剑文老师总结到，存量时代的竞争，本质上是组织韧性的比拼。华为在制裁危机中逆势增长，雅迪在行业洗牌中突围而出，安吉尔在消费降级中实现溢价，靠的都是‘长期主义’的文化基因。企业家要像曾国藩‘屡败屡战’一样，把每一次危机当作进化契机。

学员北京中闻律师事务所李冲律师分享了多起民企风险案例，如股权随意分配引控制权冲突、融资扩张盲投或并购踩坑、经营造假及劳务纠纷致资产被动赔付等。他强调，企业需重视股权规范、融资立足主业、严审并购条款、杜绝造假、规范劳务管理；发展中以风险控制优先，遇纠纷忌两败俱伤，及时借力专业律师筑牢防线，确保稳定生存。

吴剑文说到，从曾国藩的“结硬寨、打呆仗”，到华为的“压强原则”，再到毛主席的“持久战思想”，企业的成长，本质上是企业家精神的进化。未来，协会将继续以“黄鹤之星”为平台，陪伴更多企业在不确定的时代中探寻确定性增长，让企业家精神成为照亮产业升级的星星之火！